Polskie wybrzeże przechodzi właśnie jedną z największych transformacji inwestycyjnych w historii powojennej turystyki. To nie przesada – to diagnoza oparta na konkretnych liczbach i decyzjach inwestorskich, które w ciągu najbliższych 18 miesięcy zmienią hierarchię nadmorskich kurortów w sposób, jakiego nie widzieliśmy od dekad.
W Pobierowie, w czerwcu 2026 roku, otwiera swoje podwoje Hotel Gołębiewski — gigant z 1200 pokojami, własnym aquaparkiem, centrum konferencyjnym i pojemnością niemal 3000 gości jednorazowo. To obiekt, który z daleka wygląda jak transatlantyk osiadły na lądzie i który przez lata budowy elektryzował branżę emocjami, kontrowersjami i niecierpliwym oczekiwaniem. Jednocześnie w Kołobrzegu, przy ulicy Sułkowskiego, wyrasta Hotel Mearl — inwestycja o wartości ponad 400 milionów złotych, 369 pokoi w tym 18 apartamentów, dwupoziomowe SPA z autentyczną japońską ofertą, sky bar z panoramicznym widokiem na Bałtyk, palarnia cygar, sala kinowa, winiarnia, butik z kolekcjami renomowanych projektantów i strefa konferencyjna na 400 osób. Otwarcie: połowa 2027 roku. Standard: pięć gwiazdek.
Między tymi dwoma biegunami jest Świnoujście.
Świnoujście — ogromny potencjał, niewystarczające ambicje
Zacznijmy od faktów, które powinny działać na korzyść Świnoujścia. Miasto leży na 44 wyspach — co jest ewenementem w skali całej Europy. Posiada najszerszą plażę na polskim wybrzeżu, miejscami sięgającą 200 metrów szerokości, z certyfikatem Błękitnej Flagi nieprzerwanie od 2006 roku. Temperatura wody potrafi przekraczać 25 stopni Celsjusza, co jest rekordem Bałtyku. Ma status uzdrowiska ze statusem prawnym chroniącym jego walory lecznicze. Od 2023 roku działa tunel pod Świną — inwestycja za 900 milionów złotych, z której środki unijne pokryły 85 procent kosztów — która otworzyła nowe możliwości komunikacyjne i zmieniła logistykę ruchu turystycznego. Infrastruktura hotelowa Zdrojowej Invest, z Radissonem i Hiltonem w formule kompleksu Baltic Park Molo, wniosła prawdziwy standard premium na miejscowy rynek.
Miasto ma też naturalną kartę przetargową w postaci turysty zagranicznego — przede wszystkim Niemców, którzy w zależności od sezonu i obiektu stanowią nawet połowę gości w świnoujskich hotelach. To unikalne na tle całego polskiego wybrzeża, gdzie zagraniczni turyści są wciąż rzadkością.
To wszystko brzmi jak fundament pod dynamiczną strategię turystyczną klasy europejskiej. I właśnie dlatego tym bardziej boli to, co faktycznie dzieje się w Świnoujściu.
Molo jako metafora
Przez lata w lokalnej polityce i debacie publicznej krążyły dwa symbole niespełnionych obietnic: tunel i molo. Tunel powstał. Molo — wciąż nie. I nie chodzi tu o samą infrastrukturę. Molo to metafora podejścia do turystyki: miasto o potencjale europejskiego kurortu, które w kluczowych momentach decyzyjnych zatrzymuje się na etapie aspiracji.
Gdy w grudniu 2025 roku radna miasta pytała o konkretne zapisy w budżecie na 2026 rok, odpowiedź była wymowna: nie ma środków ani nawet na dokumentację projektową dla flagowych inwestycji, w tym mola, domu zdrojowego, rozbudowy infrastruktury turystycznej. Hasła wyborcze skonfrontowane z budżetową rzeczywistością pokazują przepaść między wizją a zarządzaniem. Zadłużenie rośnie, inwestycje kluczowe dla wizerunku kurortu stoją w miejscu.
Tymczasem w tym samym czasie Kołobrzeg kończy inwestycję za 400 milionów złotych. Pobierowo otwiera hotel z 1200 pokojami i własnym aquaparkiem. Różnica w skali ambicji jest uderzająca.
Pułapka sezonowości i ryzyko dryfu
Jednym z najtrafniejszych diagnoz problemu Świnoujścia — wyartykułowanych w lokalnej debacie branżowej — jest stwierdzenie, które można streścić prosto: bez inwestycji w turystykę pozasezonową, miasto będzie żyło tylko trzy miesiące w roku.
To nie jest tylko estetyczny problem wizerunkowy. To kwestia ekonomiczna o fundamentalnym znaczeniu. Kurort, który generuje przychody wyłącznie latem, ma strukturalnie zachwianą ekonomię lokalną: przedsiębiorcy kalkulują inwestycje tylko pod jeden szczyt, infrastruktura przez resztę roku pracuje na pół etatu, pracownicy sezonowi nie budują długofalowych relacji z miastem, a władze lokalne operują na zmiennym przychodzie podatkowym bez stabilnej bazy rocznej.
Kołobrzeg od dawna rozwiązuje ten problem przez status uzdrowiskowy i aktywną politykę kongresowo-eventową. Sopot — przez markę kulturalną i festiwalową. Gdańsk — przez turystykę historyczną i miejską, która działa niezależnie od pogody. Świnoujście dysponuje argumentami do gry w każdej z tych kategorii, ale nie gra w żadnej z pełną konsekwencją.
Należy postawić pytanie, które branża stawia sobie półgłosem: czy nowe megaobiekty w Pobierowie i Kołobrzegu odbiorą Świnoujściu gości?
Odpowiedź jest niuansowana, ale w kierunku niekorzystnym dla Świnoujścia.
Po pierwsze, Gołębiewski w Pobierowie i Mearl w Kołobrzegu celują w segment turysty, który dotąd często trafiał do Świnoujścia: zamożna polska rodzina, para szukająca wyjazdu wellness, klient eventowy i konferencyjny. Te segmenty są kluczowe dla generowania przychodów poza lipcem i sierpniem. Oba nowe obiekty mają infrastrukturę do obsługi konferencji, SPA na poziomie premium oraz gastronomię wielokonceptową — a więc dokładnie to, czego potrzeba do wydłużenia sezonu.
Po drugie, Kołobrzeg jako uzdrowisko już dziś przyciąga ruch leczniczo-pobytowy przez cały rok. Mearl z jego ofertą sanatoryjną, gabinetami zabiegowymi i SPA opartym o japońskie protokoły spa tylko wzmocni ten segment. Świnoujście ma potencjał uzdrowiskowy formalnie — ale nie wykorzystuje go z porównywalną intensywnością marketingową i produktową.
Po trzecie — i to może być najpoważniejszy efekt — pojawienie się obiektów klasy premium w regionie podnosi oczekiwania standardowe całego rynku. Turysta, który raz nocował w pięciogwiazdkowym hotelu nad Bałtykiem, po powrocie ocenia inne obiekty przez pryzmat tego doświadczenia. Świnoujście, które nie odpowie inwestycjami w produkt premium i infrastrukturę publiczną na odpowiednim poziomie, może stopniowo zsuwać się w percepcji klientów do kategorii kurortu drugiego wyboru.
Imprezy przy dworcu jako symptom, nie strategia
Czas powiedzieć wprost o zjawisku, które w branżowym języku określa się mianem „turystyki eventowej bez wizji”. Organizacja imprez plenerowych na dworcu, przy historycznych wagonach kolejowych – to pomysł, który może być atrakcyjny jako element lokalnego kolorytu, ale nie jest i nie może być strategią turystyczną miasta aspirującego do ligi europejskich kurortów.
Nie chodzi o ocenę kulturalną tych wydarzeń. Chodzi o pytanie o pozycjonowanie. Kurort to produkt. Produkt musi być spójny z segmentem klienta, o którego walczymy. Świnoujście chce konkurować ze Sopot Jazz Festival, z kongresami medycznymi, które zapełniają hotele Kołobrzegu przez cały rok, czy w festiwalem dożynkowych piosenek? Chcąc aspirować do pozycji lidera miasto musi budować ofertę eventową adekwatną do tej aspiracji.
Imprezę przy dworcu oglądają głównie mieszkańcy i turyści, którzy i tak już są w mieście – a zaangażowanie i transmisje live po stronie prezydentki miasta z przaśnego eventu na peronie dworcowym bardziej wydają się być walką o głosy wyborców, a nie wizją przyszłości miasta.
Świnoujście nie jest jeszcze w beznadziejnej sytuacji. Ma atuty, których nie można kupić za żadne pieniądze: unikalną geografię wysp, bałtyckie rekordy termiczne, historię uzdrowiskową, bezpośrednie sąsiedztwo Niemiec i ich turystów. Pytanie, które należy teraz zadać: czy Świnoujście wyciągnie wnioski ze zmian zachodzących wokół niego, czy będzie obserwowało te zmiany z dystansu?
Strategiczna odpowiedź powinna opierać się na kilku filarach.
Pierwszym jest przyśpieszenie decyzji inwestycyjnych w infrastrukturę publiczną — molo, dom zdrojowy, modernizacja przestrzeni nadmorskiej — bo bez tych elementów niemożliwe jest stworzenie spójnego produktu turystycznego, który uzasadnia cenę premium. Drugim jest aktywna polityka eventowa w sezonie niskim: zimowe festiwale muzyczne i kulturalne, kongresy, turnieje sportowe, regaty. Miasta, które potrafią zapełnić hotele w październiku i marcu, budują trwałą rentowność branży. Trzecim jest świadome zarządzanie segmentem turysty zagranicznego — szczególnie niemieckiego — jako strategiczną przewagą konkurencyjną. Nikt na polskim wybrzeżu nie ma tak naturalnego dostępu do tego rynku. Czwartym jest zrozumienie, że konkurencja z Kołobrzegiem i Pobierowem nie toczy się wyłącznie o łóżka. Toczy się o pozycjonowanie, markę i lojalność klientów na kolejne lata. Gry o markę nie wygrywa się jednorazowymi gestami. Wygrywa się ją konsekwentną, wieloletnią inwestycją w produkt i narrację.
Gdy Kołobrzeg i Pobierowo piszą nowy rozdział polskiej turystyki premium, Świnoujście stoi przed pytaniem, czy chce być aktywnym autorem własnej historii, czy tłem dla sukcesów innych.
